Receita de quem aprendeu com muitas crises

Educar a empresa para o futuro. Essa é uma das prioridades do Banco do Brasil (BB) para manter a longevidade da instituição. Segundo Antonio Francisco de Lima Neto, presidente do BB, o mote da campanha para comemorar o bicentenário - "Há 200 anos fazendo parte do futuro do Brasil" - retrata exatamente o compromisso da instituição com a longevidade. "Este é o segundo centenário de muitos que virão", diz o executivo de 43 anos.

Antonio Francisco Lima Neto: "Nossa meta é crescer com rentabilidade" 
Segundo especialistas em empresas longevas, os principais segredos das empresas que conseguem sobreviver aos ciclos econômicos e políticos é educar a companhia para o futuro, preparar a sucessão e reconhecer limitações.

O BB tem vários momentos recentes em que deu "a volta por cima". O primeiro foi com o Plano Cruzado, que trouxe dificuldades para muitos bancos ao reduzir a inflação, que passou de 234% em 1985 para 20% em fevereiro do ano seguinte.

Outro momento foi em 1986, quando Fernão Bracher, presidente do Banco Central, acabou com a conta movimento do Banco do Brasil. Era com essa conta que o BB emitia moeda e mantinha operações em aberto com o Tesouro, garantindo suprimento automático de recursos aos demais intermediários financeiros.

A saída encontrada para sobreviver ao fim da liberdade de emprestar sem ter que prestar contas foi criar a caderneta de poupança rural - rapidamente passou a deter 7,5% de market share -, além de poder atuar em todos os segmentos de mercado franqueados às demais instituições financeiras. Foi quando começou a formar um conglomerado financeiro com a criação da BB Distribuidora de Títulos e Valores, BB Financeira; BB Leasing; BB Corretora de Seguros e Administradora de Bens e BB Administradora de Cartões de Crédito.

Nove anos depois, em 1995, a situação ficou crítica novamente. O fim da inflação e a estabilidade da moeda resultante do Plano Real trouxeram uma nova realidade para os bancos. O float - ganho obtido com a aplicação do dinheiro dos clientes que ficava em conta corrente sem remuneração - chegou a representar mais de 30% do lucro dos bancos. As instituições aplicavam os recursos no overnight e obtinham taxas exorbitantes, calculadas com base na inflação do dia. Sem inflação, os bancos tiveram de buscar rentabilidade em outras operações, como com os empréstimos. Para compensar tal perda, o crédito foi alavancado. Mas o BB foi fortemente afetado com o aumento da inadimplência, que chegou a superar 25%. Foi então que começou uma operação de saneamento. Uma das medidas na ocasião foi adequar o quadro de pessoal. Para isso, foi lançado o Programa de Desligamento Voluntário (PDV), reduzindo o quadro funcional de 119 mil para 89 mil pessoas. Depois de um ajuste e tanto, restou um prejuízo de quase R$ 7,6 bilhões no balanço de 1996.

O comitê responsável pela reestruturação, comandado por Paulo César Ximenes, que assumiu o comando do BB em 1995, implementou normas de governança corporativa e salvaguardas que impediam o banco de ser usado livremente. Ao mesmo tempo, foi feita uma chamada de capital no valor de R$ 8 bilhões.

"O BB soube virar a mesa com a gestão empresarial. Isso o tornou um banco competitivo hoje", diz Luis Miguel Santacreu, analista da Austin Asis.

Logo em seguida surgiu o Programa de Estímulo à Redução do Setor Público na Atividade Bancária (Proes), que buscou preparar os bancos oficiais com problemas financeiros para a privatização. Isso colocava em risco a liderança do BB. Seus concorrentes privados Bradesco e Itaú começaram a avançar com a compra de bancos oficiais, enquanto a legislação proibia o BB de comprar instituições. Entre 1997 e 2001, o Itaú comprou Banerj, Bemge, Banestado e BRG, todos eles saneados pelo Proes.

Em 2003, no governo Lula, o próprio presidente da República passou a estimular o BB a comprar bancos. A estratégia passou a ser a do crescimento, porém sem perder o controle de risco. "Nossa meta é crescer com rentabilidade", afirma Lima Neto. Enquanto preparava a mudança na regulamentação para poder comprar instituições oficiais, uma das saídas foi apostar na compra de folhas de pagamentos e no relacionamento com órgãos municipais, estaduais e federais.

Depois de finalizar o processo de incorporação do Banco do Estado de Santa Catarina (Besc) em outubro deste ano, o primeiro de uma série que pretende fazer, o BB se prepara para incorporar o Banco do Estado do Piauí (BEP), Banco de Brasília (BRB) e o maior de todos, o paulista Nossa Caixa. "O BB é o que mais cresce organicamente e crescerá ainda mais com as incorporações", diz Pedro Guimarães, diretor do UBS Pactual. A necessidade de competir com os bancos privados em igualdade de condições tem sido a linha mestra para as decisões estratégicas da instituição.

Veículo: Valor Econômico Índice Geral 07/11/08 Estado: SP